『社内転職制度』のすゝめ
今日は本気だ。本気で書く。
これから以下に提案するのは
とある人事制度だが、
「あればいいな」ということで思い描き勝手に書いてみたものであり自分は人事制度において一切の勉強もしていないし、以下文はどこかの会社の人事制度に影響を受けたものでもなく完全オリジナル。
現実に「課題に対するソリューション」としてもっと優れた人事制度を当たり前のように運用している会社もあれば、この提案が現実に即さない致命的な課題を見落としているケースもあるだろう。
重々承知で以下文のクオリティに責任を持つものでもないことを前提に投稿する。
昨今、どの企業においても
・人材の流失を抑えたい
・できれば適材適所に人資源を戦略的かつ柔軟に移動させ、従業員自体のスキルアップを計るようなことはしたいができていない
・結果として戦力になる可能性のある人材を塩漬けにしているかもしれない
・事業の戦略上比較的重要なポストに緊急で「経験者」が必要なのに選択肢が新規で中途採用しかない
これら問題が生じていることだろう。
特に痛手なのは
自社に「自分が活躍できるはずの魅力的なポスト」が実は存在するのにそれを知らず、自身のステップアップ、スキルアップのため社外にその活躍の場所を求め「退社」という選択をするポテンシャルのある若手が多いことだろう。
実際、理由は何であれ会社を見限って辞める選択肢をする人間も本当に会社の可能性キャパシティを正確に見極めて判断できたのであろうか？
『まだ社内で自身をアップさせる場所があったかもしれない』
『自身を必要としてくれる場所があったかもしれない』のに
それも知らず外部に可能性を賭ける選択肢をとるのだろう。
流出、流出といっても案外、人は転職しない。
周りを見ても緩く転職活動をしながら仕事をしていて自身が踏ん切りつくタイミングを待っていたりする。おそらくは、もうその時点で心ここにあらずで本来持つパフォーマンスの半分も出してないだろう。
その時点で大きな損失であるのは間違いない。
実際、正当な評価を得られず、持ち前の能力を発揮するキッカケを得られずに、発揮するためのアドバイスも得られず塩漬けになっている優秀な人材はたくさんいるだろう。
ある者は自分の特性とは合わない仕事に従事していたり
ある者は上司とそりが合わないため埋もれていたり
他社の話だが化け物みたいに優秀なのに糞な上司にあたり正当な評価を得られず埋もれてしまっている人を知っている。(本人も環境を変えようとする欲がないのは問題だが…)
実際優秀な人であっても能力を発揮するには働く人との相性が大前提だ。
最悪な相性の上司についたら即GAME OVERだ。
そんな者は転職という選択肢を検討するだろうが多くはその前段階で「部署移動(社内転職)ができないかな…」と心のうちに抱くものだ。
「今後のスキル成長を考えると、あの部署で◯◯の仕事したいんだよなぁ」
「◯◯さんと働いたら楽しそうだよなぁ」
意外とよく耳にする話だ。
だがなかなかそのようなことが許される組織は少ない。
『特性の合うポストに着けば従来の倍の働きをする者』
『一緒に働く者が違えば、化けて見違えるパフォーマンスを発揮する者』
人材開発の視点からも非常に勿体ない配置が実際、世の中で行われている。
これから提案するのは簡単に言えば
特定の技能または特性またはマインドセットを持った人材が欲しい部署と自身の能力を発揮する相応しい部署を求める人材との社内マッチングシステムだ。
・人材流出はある一方で、採用が上手くない会社
・管理職以下の従業員で今の従事する仕事内容/得られるスキル的バリュー/所属組織自体に問題意識があり、モチベーションを崩し転職活動という選択肢を考えている人間
彼らだけに留まらずその他副次的なメリットが見込める。
(※おそらく当仕組みが成り立つ前提に会社規模的な条件の限定がある)
■仕組みについて
最初に、とある部署/事業部/チームで人材が必要なポストが発生する。
人材を採りたい部署/事業部/チームは４半期ごとに求める人材像を「明文化」して、従業員全体の目のつく特定の決まった場所へ表明する。
その内容は採りたい像の
・必要とされる最低限のスキル
・求めるマインドセット
・ポストの仕事内容
・そのポストで求められるミッション
・身に着くスキルとその先のキャリア展開の可能性
・評価の軸
など
これらを明文化し、そんな人材を受け入れる「意気込みが伝わる表現方法」で表明していいとする。気合によってはポスターなどを用意してもいい
募集者の「待遇」について個別に要相談とする。
それを見て、
『自身のスキルアップ、キャリアアップに問題意識を持っていた従業員』や『従事する業務に退屈を感じていた従業員』が誰でもエントリーできることとする。
求めるのは
「やる気があり」
「仕事内容にも理解があり」
「マインドセットも求められるミッションも伝え手が言わんとすることが理解できる」
そんな人材な訳で、
それなら当然のこと博打的な中途入社採用の社員より、既に同じ会社で働く従業員であるほうが遥かに適応スピードも早く合理的だ。遥かにイメージに近い人材に近づける。
人間など気持ち次第でパフォーマンスは倍は異なるのだから、本人がやりたいことを主体的に選ばせやらせることは当事者意識を強め即パフォーマンスへと繋がる話だ。
ルールとして、
そのエントリー受付期間に申し込んだ者が、その者のみで合った場合、事業部側はよっぽど条件にそぐわない確固たる根拠が示せない限り、受け入れることを基本とする。
また、募集人数に対して希望者が多かった場合には面接を通して採る者を決めてよいこととする。尚、社内転職希望者についてエントリーは一度に複数の募集に申し込んでよいものとする。
もちろん、募集するポストを表明しても希望者が現れないこともよくある。
そもそもそれは
「働きたいと思えない魅力的なチームを運営できていない」
「そこで働く従業員にとって価値あるスキルをつかせる仕事をさせてない」
(実業務はつまらない事務作業でもそのチーム/部署/事業部のビジョンの伝え方次第だったりするわけでプレゼン力不足が主な原因)
「求める人材について本音は人手が欲しいだけでその人の将来的なキャリアアップやスキルアップまでは考え至っておらず無責任であったり」
数え上げれば要素はキリがないが、それらはマネージャーの責任であり改めて今後に活かすべき反省点を教えてくれるだろう。
この制度自体、結果がハッキリ現れるため従来からのマネージャーの考え方を変えることになる。マネージャーに留まらず各従業員も「見られ方」を日頃から意識することにもなる。
実は、この制度で「自ら手を挙げ移動する」人は多くないだろうと予測する。
真の狙いは
正面から堂々と「社内スカウト」できるようになることだと考える。
またそれが許容される雰囲気を作れることだ。
そもそも社内スカウトができるとしたらそれは、組織としてその行為を「是」と公認し、公正なルールに基づき運用/開示されている必要がある。
そうでなければ当然のこととして
不平等さを生み、管理職での利害不一致による権力闘争を招かざるを得ない。
秩序は崩れ無茶苦茶なことになるだろう。
実際に、
「自分のチームを特定の高い目標までどうしても押し上げたい」
「今どうしてもチームにドライブをかけたい」
という意欲の高いマネージャーがいたとすれば「アイツが欲しい」というのは人間は社内に２、３名はいるものだ。
誘う側は情熱を持ってスカウトし、
誘われる側も「そこまで必要としてくれるなら」と呼応したなら
双方にとって非常にいい信頼関係の元、新たないい仕事ができるだろう。
もちろん抜かれた側のチームにとってはたまったもんじゃない。
このようにこの制度には当然幾つかのマイナスの面も生じることとなる。
そもそもこの制度の大前提として、根底にある価値観を運用する組織全体で認める必要がある。
本人の意思を尊重することである。
仕事が順調で今自分の能力を発揮できている人間は別のところから声かけられても当然なびかないし、手を挙げない。
そもそも社内移動に手を挙げる、スカウトに呼応する時点で何かしら内に問題を抱え「転職する」選択肢を考えていた可能性が高い。
合わないという自己認識を持った者をそこに縛り付け塩漬けにしてしまうことは双方にとって非生産的な話である。
辞めてライバル企業に行くくらいなら、自身の主体的な意思で社内で新たなチャレンジをする、リセットして環境を変えるという選択肢をとってくれたほうが企業には利益があるのは当然のことだ。
何か特定のポジティブな狙いあって行う転職でないのなら、ギャンブル性が高くリセットして再度一から組み立ていかなくてはいけない転職より本人にとってもいいだろう。
「本人が何をしたいか」が一番重要であるということを根底にそれを尊重し運用を行う必要がある。抜かれる側のマネージャーはスカウトを咎める権利も、強引に引き止める権利も有してはいけない。
個人の意思を尊重する。
従業員はチーム/部署/事業部の固有資産であるという考え方では成り立たない。
とりあえず人の抜けた側のチーム/部署/事業部には痛みはつきものだ、不可避。
だが受け入れて速やかに引き継ぎ業務に全面協力し努力すれば、何とかなる。
前提として人材募集希望を出したチーム/部署/事業部への異動完了を、募集表明から長くて3ヶ月以内に済ませる必要がある。絶対にだ。それ以上かかると募集表明時と状況が変わるからだ。
人材がスピーディーにキャッチアップして新環境に適応できることが社内転職制度のメリットであるがその旨味も減るし、移動に時間がかかれば成長部署や新規事業などだと外部や内部環境の変化だったり色々と募集表明時と状況が変わる可能性がある。
おっと待て待て、この時点で幾つか問題が生じる。
・そのチームから一度に複数名のメンバーが抜ける話になったらどうするか？
・超重要部署であった場合どうするか？
たとえこの場合であっても仕組みでカバーできるだろう。
確かに、その短期間で引き継ぎを完了させるとなると1名の移動が限界だからそこはルールへ組み込んで運用すればよい。
抜けられたチーム/部署/事業部はその穴を埋め合わすには「中途採用募集」がメインの選択肢になるだろう。
「インターバル」「一度での移動可能人数」など制約ルールをもてば中途採用募集で間に合わせるのは不可能ではないはずだ。
当然、チーム/部署/事業部は今まで以上にメンバーに抜けられる危険性に晒される訳だから今までのように適当なことはできなくなり、「意識」するようになり、抜けられないようなケアや従業員の今後のキャリアアップ、スキルアップに真剣に考えなくてはいけないだろう。
もう一つ問題がある。
移動者の人事考課だ。
正直これが一番ヘビーだろう。
通常その人の評価や給与など待遇は、
その評価期間中のパフォーマンスのみに規定されず過去の貢献、積み重ねてきた実績など諸々複合的に評価されるものである。
通常では、特定の上司が長い期間その人の能力を把握し、過去の実績を見届け、人事権を持つ更に上の上司への代弁者となり、彼または彼女がいかに優秀で我が社にとって必要な人材であるかを訴える。
そのために過去積み重ねてきた実績や過去の貢献ひっくるめて上へ伝わり、適正な評価が下される。
上司がコロコロ変わるということは、その人物の過去の頑張りや実績、評価など都度水に流れリセットされ積み上げてきたキャリアの一貫性は失われる。冗談じゃなく本当の話だ。
通常は、その従業員の上司にあたる人間が、当人の適性や能力を鑑みて、今後のキャリアや経験をどう積ませるか考え計画的に采配しと、その上司の存在自体がその者のキャリアの一貫性を証明する唯一の証明手段になるケースも多い。
自分の手から離れるのであれば、と利害関係が一切なくなった途端に適正に評価をしなくなる前任の上司もいるだろう。
ここをいかに、その移動する者の積み重ねてきたキャリアの一貫性を失わせずに適正に評価してあげられるかそこがこの制度を仮に運用した場合の最大の課題になると考える。
以上だ。
『マクドナルド』が弱体化する理由
Youtuberの唐突な「◯◯やってみたー」並の脈略の無さと勢いとテンションで
『マクドナルドについて考えてみたー』と
ブログを更新。
「マクドナルドのブランド失墜の理由を探る」というテーマ。
※以下、「マクドナルド」って書くとマクドの部分にいらない下線がつくので『マック』に名称を省略。
別にマック愛好家でもなく、
マックに関わる書籍読んだことゼロ、
マックについての有用な考察ブログ読んだこともゼロです。
消費者目線で文献やデータなしに定性的かつ
ある種独善的に考察してみようというなんとなくの試みです。
ー最初の疑問ー
ブランドの失墜の何故
「あれ？気が付いたら最近自分も全然行ってなくね？」
「というか行きたいって思わなくなってね？」
ネットとかSNSで
『まぁハイソサエティな自分はマックなんて行きませんけどね。ｴｯﾍﾝ』的な上から目線の悦に浸った人多くね？
周りの人間もネット世論も
安かろう悪かろう(身体的にも味も)の代名詞みたいな扱い強まってね？
そう感じることって増えてませんかね？
どうでしょう。
どうしてここ数年単位の話にも関わらず、
マックのブランドが失墜しているかのように感じられるか？
何故だか仮説を立ててみました。
概要としては、マックが顧客へ提供していた価値コンセプトが日本のマーケットの進化に順応しきれなかったって単純な話なんですが、
詳細への分解を試みる。
彼らの価値提供するコンセプトが栄華を極めたのは何故か？
少なくとも消費者としての肌感覚で６年前(怪しい)～１０年前は今ほどブランド低下していなかったのではないかと感じる。
ちょっと検索してみるとやはり2009年頃から日本のマックは売上が下がってきている。
■当時のマクドナルドのイメージ
・まだちょっとだけ場所として
オシャレ感が残ってた
・コストパフォーマンスが良い(出費に見合った納得感があった)
これは誰もそー遠くない印象があったのではないかと思う。
理由は当然、
ライバルとなる代替手段が少なかったからですね。
昔のマクドナルドは
・待ち合わせの暇つぶし目的など、安く居座れる唯一の場所であり
・女性でも気軽に入れて、手軽に軽食がとれ
(ファーストフードなんか牛丼屋とか、あってもケンタッキーとかしかなかったし)
・女性に限らず手軽にご飯済ませたいならそりゃ誰にとっても便利
・フードコートとかでも肉と炭水化物がまとまってサッと食べれてなんか食った感あるし
・まぁそんな比較的市民権得れてる中で
一定期間おいて「グラコロ」とか「月見バーガー」とか「テキサスバーガー」だとか新しい価値やコンセプトのヒット商品を出してたり
てなもんだから「ちょっと行ってみようかな」とも思ったもの。
だが、そんな状況も他の代替手段が充実すればマーケットは様変わりし
結果としてターゲットとなっていた顧客が分裂して他へ移っていった。
他の代替選択肢へ移っていた顧客は
選択肢がなくてガマンして入っていた可能性が高い。
■【場所としての魅力】
他の選択肢を知ってから冷静に考えれば、今までそこまで不満に感じなかった店内もウルさい、スペース狭い、居心地悪いと気づく。
対して、スタバやドトールなどのコーヒーチェーンの日本の市場規模は快進撃で毎年順調に店舗数を拡大させてきている。
■【食べ物の魅力】
企業努力により他飲食店の限界費用も下がりマックのセットメニューと同じ値段でもっと美味しいものが食べれるようになり、ものによっては同じくらい手軽。
相対的に有難みが減ったせいで
今まではうっすら気づいていたが見ないふりをしてきた身体に良さそうじゃない添加物問題も気にする余裕が出てきた。
キャンペーンも何年も昔のヒット商品を期間限定で出すだけでアイディア不足は否めずもはや味もマンネリ、飽きた。
そういうのが本音じゃないかという仮説。
では
今はどんな人が、どんな目的で利用するのか？
①なんか食べたくなったけど時間がなくてとりあえず胃に何か入れたい。それもカフェとかのコスパ悪いシャレオツなサンドイッチとかじゃなくてもうちょっとボリュームある…食べた感が欲しい、そんな人
②カフェ自体、割高に感じてしまう層
③２４ｈやってるからと避難先に使う人
④その場所に同様のコストで時間をつぶせる場所がないから利用する人
もはや世に必要とされる存在価値はこんなものかもしれない。
…なるほど、ジリ貧な訳だ。
これでは「無知な愚民や貧民が利用する店」的な扱いを受けるのも自然な流れだと頷ける。
彼らが一部店舗をテスト的に高価格化したりカフェ化したりと従来のコンセプトからの一脱をはかった形跡は見える。
たとえば、六本木ヒルズ横のビルのマックなどそうだが、
感想は一言でいえば『コンセプトが中途半端』
・カフェ化しているというコンセプトなのに
居心地が良くなるような空間設備などの固定費投資をケチり明らかに居心地もよくない。コンセプト転換の決意の足りなさだけヒシヒシと感じる。
・「ほらカフェ化してるんだから高いお金出しなさい」と主張しているかのような価格設定ももはや意味がわからないし、納得に足るものではない
おそらくはカフェ化やハイコンセプトは彼らに無理だろう。
ターゲットも今までのような全方位型で
老若男女富裕層貧困層とりにいくのは無理だからコンセプトにエッジを効かせてターゲットを絞り込むとか？ファミリー向けとか？
いずれにせよキツイ。
彼らがコンセプト転換をはかったところでその際に財産としてきるような強み、資源自体もはや皆無の可能性が高い
結論、浮上はほぼ不可能だろう。チーン。
デジタル広告領域で残る会社、消える会社【後篇】
さて、前回尻切れトンボのように途中で終わり時間の経ってしまったテーマで済みません。
http://thinking2015.hatenablog.jp/entry/2015/01/12/184728
【↑ 前篇はコチラ】
確か、日本の市場で広告代理店を主な販路としたデジタル広告配信プロダクトにおけるマーケットの成熟期以降に栄える会社、二流の生存戦略は何か？
そんなテーマだったかと記憶しています。
早く片付けていい加減次のテーマに移りたいと思っています(汗)
※以下は基本、一発殴り書き投稿なので論理の矛盾はある前提で書いてます。正しさは主張しません。
まず、そのいわゆるマーケットの成熟期って
なんだっけ？から始めます。
その特定プロダクトカテゴリーが対象とする市場の年間成長率高くて15%程度とかそれらを下回るようになってきたらもう立派な成熟期だと個人的に思っており(一般認識と間違っていたらごめんなさい)
そうなると新規のカテゴリーでの需要喚起も程々に成長のためには競合とのシェアの取り合いの様相になると思うのですが
そうなる頃にはトップレイヤーを走る会社さん達としてはどこも同じような価値提供機能は備わりスペックは大体横並びになりつつあると仮定できます。
顧客の基本ニーズ(一定の期待値)は満たせるくらいの機能はね。
サービス改善の余地が狭くアップグレイドしてもそーなかなか顧客にとって魅力的な機能は付加しづらい状況になっていって
そうなれば、利用する側の代理店/顧客にとってもどのサービスを使っても一緒でしょ、感が出てくる訳ですね。
サービスの購買動機の要素から、特定サービスのブランドやネームなどが占める部分は殆んど無くなってくる。
ブランドなど無色透明になり、どのプロバイダーを使っているか顧客も意識しなくなる。
『あれ？◯◯さんって今使ってましたっけ？』って。効果も似たり寄ったりだし。
で、そのアリーナにおいてプレイヤーの中で圧倒的に飛び抜けたところがなく大体どこも横並びになって完全競争下に置かれたとき、パイの食い合いを左右する重要要素は変わってくる。
結論からいうと『営業力』だと思ってます。
因みに、独占とまではいわないものの、圧倒的な市場シェアをとれるサービスがあるとすれば、それは技術的に真似不可の競争力を抱えている可能性は高いです。
CRITEOなどでいえば魔法のエンジンなる独自の技術があり、競合からしても解読不可のロジックを備え、実際に働く社員ですらそのロジックは知らない。
そんな勝負を左右する最も重要な技術的な要素において競合より５～１０倍の優れた技術があればそれは競争優位性として機能し、順当に道を間違えなければ圧倒的シェアを握れるかもしれない。
『我々はアドテクに強い組織です』、といってもそこまで模倣不可の技術を確立するのは難しいわけで、その特性が生きるのって開発スピードぐらいじゃないかな？と思います。
開発スピードが競争力として生きるのって成長期の一部分のみよね～って思っています。
最初にスピードで攻めて『在庫、イベントリを多く抑えてます！』ってのはそれだけじゃあんま競争力とは呼べないかなと思ってます。一時的なもの。
イベントリ提供してくれる協力会社さんに他のプレイヤーよりお金として還元できるクライアント数(弾数)が豊富に提供できるとか、そういうサイクルを確立してる前提で、同時に在庫抑えてりゃ別ですがそうでもなければ在庫なんてのは思っているよりすぐ他社に持ってかれます。
さっき挙げた『営業力』ってつまり何よ？って話になるが、日本のデジタル広告代理店を主な顧客として販売するサービスでにおいてって限られた話・・・・
シンプルなKPIを前提に、
出稿したらワンストップに面倒くさいとこ全部請け負ってくれて痒いとこに手の届くフォローしてくれて、顧客へのFBも分かりやすく簡単に済むor纏めてくれる、継続予算とるためのプランニングまでできれば手取り足取りフォローしてくれるとか、または工程全部ですげー省力で済むとか。
要は、できるだけ手離れよくする、そういうことかと思うのですね。日本の代理店さんって忙しいし。
そこまで担わなくとも程度の差あれ、
そこを目指す姿勢。
競合サービスと似通った顧客への価値提供ではあるものの、まだトップレイヤーでシェアを後発に食われず先頭群走り続けている会社ってやっぱりそこは理解しているしちゃんと押さえているケースが多い気がするのですよね。
そしてシンプルなKPIってのは結局やっぱりCPAですね。
結局、大部分の代理店の人もエンドクライアントもCPAとかCVとかの従来のシンプルな指標しか理解し得る脳みそはありませんってのが事実かつ真実。
出たばかりのジャンルのサービスプロバイダーは、お決まりの曖昧なブランディングとか独自の指標とか持ち出すが、そんなものに納得するのは一部のアーリーアダプターだけで、市場として一定の需要はあり成長してもスケールしない。
また、『我々はリソースがありません』ということでフォローも限定的で上流から下流まで買い手の代理店に負担を強いる部分が大きいなんてよくありがちのケースで。
新興ジャンルの新興サービスは、サービスのセールス部分も代理店のスキルとか解釈のレベルに委ねる部分が大きくて云々、とか色々問題あるけど言いたいことは
そんなんじゃ流行らんでしょ。ってこと
売れるお客なんて10％もいませんよ～
みたいな。
冷静に見れば、流行りのネイティブアドなども顕著でアドテクでカバーできる部分のみ省エネで提供できればいいなんて都合のいい売り手解釈の商品ばかりでワンストップには程遠い状況。
クルマでいうなら『我々はタイヤとエンジンを売るのであとはそちらで全て必要なパーツは揃えて組み立てて塗装して好きに売ってください』のようなものばかり。
動画広告だって視聴完了数とかの指標でなくCPAに立ち返って、そのKPI達成にどれくらい定量的に寄与しているかとか、
そのKPI達成に重要な構成要素を我々でワンストップに低費用で提供しますというコンセプトでやればもっと市場は広がるだろうし、そんな会社は強いだろうなぁ。
(済みません。実際あるかどうか動画市場よく知らないですけど)
ネイティブアドの読了率だってどう料理しろと？『お好きにどうぞ？』といこうとだろうか。。
似たような話では
計測ツールやDMPなどにも通ずる話かと思う。
結局、
導入することでどういう風に売上げが、どれだけ定量的かつ具体的に上がったか？とかCPA改善できたか？とかシンプルに幾ら費用対効果が改善しましたとかいう指標が曖昧でそういう事例も出さないし(実績はなくとも伝えようは幾らでもある)、
何にでも使えます、何でもできます故に解釈の幅が広すぎて、解釈を代理店のフツーのスペックの人に委ねても結局扱えない。
自身も大体のWEB系効果計測/解析ツールやDMPの会社のリーダー的な偉い人から直接営業を受けたが売り方が下手と言わざるを得ない。
分析の正確性やスペックなどにこだわり過ぎるのはいいとして結局、市場の大多数が何を望んでいるか本当に理解しているところは少ないと思う。
自身がマーケティング担当すればもっと分かりやすくブレークダウンして使い勝手良くして売上を上げられる自信はあるし、もっと工夫の余地はたくさんあるのに惜しいなぁと。
…話が盛大に逸れてブレブレだが、戻すと
最初はトップレイヤーの位置にいてもそのマーケットの雰囲気の変化に疎いと
効率化を求めるあまり『営業』をお座なりにしててスタンス転換が遅れ、本人たちは気が付かない間にお客さん達から使い勝手の悪いサービスという烙印を実は押されていることが結構多い。
完全競争下でフォローが弱くても成り立つサービスは代替不可の圧倒的競争力のあるサービスのみ。
はじめにサービス設計段階から市場の行く末を見据えて、最終的にCPAのKPIを軸にワンストップのサービスを目指す、そこへ至れるためのロードマップを引くべき。
『人力』から逃れようなんて大甘。それは『サービススペック』と両輪。
セールス担当も、最初はライバルが少なくてチヤホヤされるからって「イケてる俺」的な雰囲気プンプンで俺様営業文化というか、自社都合営業文化でやってたら完全競争下になってコンシェルジュ営業への切り換えなんて容易じゃないだろうし、そういう会社は実際にいっぱい見てきたし。
最初からサービスコンセプト、文化として顧客第一主義がある会社はやっぱ強いよねー
『営業力』が大きな要素を占めるフェーズになると3流スペックのサービスは話にならないものの2流もなんとか食いっぱくれないだけのチャンスがある。
利益率、効率は落ちるのは避けられないができるだけ代理店に手間掛けず手離れよくすればなんとか使ってくれるところは多い。
『予算の大きい案件であれば！』なんて都合のいい大甘な希望は通らない。
玉石混合引きうけ、その中で幾つか芽が出て大きくなれば吉であって利益にならないものも多いだろう。
なんとかギリギリ凌いでそんな芽が出る案件があればボチボチなんとかなるし、体力がなくなれば死んでしまうだろう。
さ～てさて、このテーマも書いてて飽きたので早く次のテーマに移りたいと思います！
読んでいただいて有難うございましたー！！
デジタル広告領域で残る会社、消える会社【前篇】
今回テーマとして据えるのは【インターネット広告の広告プロダクト】つまり媒体。
(→特定の形式で広告主の広告をWEB上で配信するシステムまたはビジネススキーム)
についての、あくまで一個人の観点からの『狭い特定業界に関わるつぶやき』になるのでテーマ的に興味の対象者が絞られてしまいます。ガッカリさせて済みません。
また、当内容について個人の定性的な意見にて「正しい」、「間違っている」等の感想は個々で処理お願いします。
他業界のビジネスに応用できるものかも保証はできませんのであしからず。
私は学業を卒業してからというもの何年にもわたり、ひたすらインターネット広告代理店で『主にはバナーを売る仕事』でオマンマを食べ、家賃を払い、今まで命を繋いできました。
こんなお仕事をこんなに長い間やるなんて夢にも思っていませんでしたが、実際やっておりまして。
媒体側としてお仕事していた時期もあります。
様々な種類の広告プロダクトを顧客目線で仕入れ、広告主さんへ販売するお仕事がメインとなる立場上、様々なトレンドが発生しては消えていき、生まれる様々なジャンルの広告プロダクトビジネスの隆盛を間近で見てきました。
そこから末端戦闘員ながらバカとは分類されない頭脳がある一個人として
それなりに長い期間に現場で色々なトレンド(会社)の隆盛を見てきた目線として
『生き残る媒体(会社)』
『弱くなって消えていく媒体(会社)』
とが一体どんな差があるのか、あくまで一要素には過ぎないのですが、根拠なき定性的な感想を持つに至ります。
そして、これはあくまで繰り返しますが定性的な一視点からのお話しとなり、正しいとも間違っているとも論理を押し付ける気はございません。
また、日本の広告代理店を相手とする限定された狭い世界での商習慣のお話しです。
さて。
事業(一企業の一時競争優位性)には当然、『創業期』『成長期』『活用期』そして必ず来る『衰退期』がある訳ですが、それは業界のトレンド(ビジネスチャンス)にも世の流れとしての『創成期』『成長期』『成熟期』『衰退期』があると考えております。トレンドによりその推移期間には一定の差があるものの必ず存在します。
今回メインで展開したいトピックは、
【トレンドでいう『成熟期』から『衰退期』における広告プロダクトの生き残り】についてです。
■創成期
決まって【創成期】には『特定のキーワード』がトレンド感度の高いインフルエンサー/ご意見番、メディアの間で流行し(一人歩き)『●●元年』などとお決まりのように叫ばれます。
そのキーワードに絡んだプロダクトを先駆けて準備して発表した会社がメディアにも取り上げられ注目も浴び、流れの速いこの業界ではすぐにトレンドは【成長期】を迎えます。
■成長期
よくあるケースでは【成長期】には、先駆けて準備をしトレンドに敏感だったテクノロジーに強いまだ若い会社(動きの速い、官僚化されてない組織)や、有力プロバイダーと提携を組む会社や、または何かしら注目されるだけの話題性のある会社(マーケティング強い)などが業界を先導して販路を拡大し売上を伸ばすケースが多いですね。
それも前年比で指数関数的な成長率。この時期に上手く波に乗れたサーファー(会社)は物凄く儲かる印象です。注目もされる。組織は活気づく。注目も集め株価も上々。
もちろん上記もトレンド(波)次第になりますが、その成長期は長く続くもの、成熟期にも至らない短命のものとあります。
この期間には
・トレンド感度に鈍く動きの遅い代理店もあやかろうと殺到する。
・広告主もトレンドであるならば抑えねば！と本質も分からずキーワード頼りに飛びつく。
・ここの段階で、この業界(トレンド)の中ではココの会社！という風にアイコンとして認知される会社が一定数出てきてシェア率がある程度決まってくる。
この【成長期】のおいて、シェア率を抑える、一気にこの短い期間で勝負をかけ売上を倍々へ伸ばすにはスピードが決め手となります。
条件として考えられるのは、
・テクノロジーにある程度強いこと(一定レベルの機動力あるエンジニアを多数抱えておりサービスアップデートのサイクルが早いこと)
・すごい勢いで膨大に増える業務に対処する人員の増加対策(柔軟かつスピーディーな採用体制や既存事業からの大胆な資源の移動ができる柔軟性)
(⇒つまり既存事業からの人資源の引き上げ＝勝負所を見極める経営感覚＝取捨選択ができる優先順位の価値基準が確立していること)
尚、新しい人間に一定レベルで業務をこなしてもらう最低限の教育体制を有していること、が条件になる気がしています。
この期間には同時にトレンドにあやかろうと色んな企業が広告プロダクトを発表していく。また、そうするうちに当然の流れとして需要に対して供給が増えすぎるかたちになります。
■成熟期
そして各社の広告プロダクトのアップデイトによる変遷の先に『当ジャンルにおけるプロダクトとしてのあるべきかたち』は各社ある程度一致していき、機能や性能を向上させることが顧客にとっての価値向上へと繋がらなくなってきます。
つまり顧客に魅力的なイノベーションは消え、アップデイト内容が陳腐化され、決してワクワクのしない本質とは関係のない魅力の少ない、改善の幅が狭いどうでもいいものとなってきて差別化には寄与しない。
そこまでくるとライフサイクルの成熟を迎える。またこのようなプロダクトが増えてきた段階でトレンドも成熟している。そうなると価値があるのはもはや"より低価格"であるということでしかバリューは出せない。
トレンドによっては成熟期を迎える前に立ち消えるものもある。(多くは複雑かつ取り扱いが難易等のなため)
市場の成長率が伸び続ける限りにおいては、トップシェアのクラスにいるサービスは売上を伸ばし続ける一方でその下のレイヤーのプレイヤーになるとシェアのパイはどんどん食われヒーヒー言うか、または市場成長が止まったのであればシェアを占めていたプレイヤーは後続の営業力でリードする企業にどんどんシェアを奪われることとなるのが世のセオリーとなります。
需要に対して供給が多く、皆が似通ったサービス(コンセプト)を打ち出すようになるとプレイヤーはやはり儲からなくなる。成長率は鈍化し、以前とは異なり売上に対する手間が増え、そうなると市場参入を検討するにあたっての魅力はまったく薄れる。
市場成長(需要)が止まったなら暫くすると【衰退期】を迎えます。
いずれにせよ、トレンドは重要。
有能でテクノロジーに自信がある組織でもトレンド(いわば波)と掛け離れたところで頑張っても指数関数的に売上を拡大して一躍有名企業に躍り出ることは難しいと考えます。
色々ビジネスチャンスを探って、様々なビジネスチャンスに色々先駆けて、たまたま市場ができる前に事業の準備を始めていた企業がドカン！と伸びる印象。
私が社会人になった頃からの思い出話ですが、
丁度世間的には『スマホ』が出回り始め世の中に普及しかけてるまさにそんな時代。
社会人一年目の前半ではいわゆる『ガラケー』の広告を売っていたのですが1年目の後半ではインターネット広告業界では『スマホの広告』というものがビジネスチャンスとして注目され始めており、その胎動にアンテナ感度の高い広告代理店や広告主など業界人が興味を示し始めトレンドを追いかけ始めてきた頃となります。
スマホ広告の中でも最も先に進化して注目を集めていたのが『スマホのアドネットワーク』
この隆盛期は業界が面白かった。市場としての成長もめまぐるしく、業界も一気に活性化して各社ビジネスチャンスにあやかろうと雨後の竹の子のようにプロダクトを発表し、各社が競合の動きに目を光らせ、どこがシェアを獲るか戦国時代の様相で、各広告プロダクト自体の動きにも熱い業界の視線が送られていた。
中長期的戦略を立てて組織的な動きをしなくとも代理店として比較的早く市場に乗り出して販売に取り組んだ自分自身も、実力は足りないながら一定の恩恵を受けることができた。懐かしい。
そこから、『DSP/RTB』であったり『カスタムリターゲティング』
『動画広告』『DMPやデータ事業』最近では『ネイティブアド』と色んな流行り廃りを見てきました。トレンド自体は他にも色々ありましたね。(完全に廃ったものは少ないけど)
なんせ流れが速い。
それは『追いきれない！』という嘆きではなくて、事業参入という観点で見たときに盛衰のサイクルが早すぎて相当上手く先の先、2手先、3手先を見据えたコンセプトで流れを見極め、絶妙なタイミングで波に乗らないとこの荒ぶる速い波には乗れないと感じるからです。
また一定期間、競合から一歩抜きんでるには他プレイヤーより何かしらの競争優位性を見出したということであると思うのですが、その優位性もテクノロジーに根差したものであれば「コモディティ化」は早く、すぐに消え失せる。
この業界での勝負で一定期間競争優位性として価値を生むものはアナログなものであることが多い印象です。
つまり先発でも後発でも商品の本質である基本性能部分が変わらない以上、先発優位性はアナログ時代と比べれば今の時代は後発優位とまでは言わないが後発劣性ではない。
競争優位性として先発が価値を見いだせる、競争力としてより長命のものはたとえば『クリエイティブ観点のノウハウ』であったり『メディアとの人同士の個別な信頼関係』であったり『贔屓に応援してくれる信頼を積み重ねた販路の方々』であったり『蓄積してきたデータ(実用的に活用できるものに限り)』であったり。
完全にテクノロジー勝負では美味しい時期というのは限られる印象です。
仮に＜アドテクの有無＞が勝負の勘所を一定に占めるレース(→もはやデジタル広告領域の新規プロダクトで凌ぎを削るアリーナではそもそも殆んどだが…)においては開発力の弱い組織は成長期レースの参加権すら貰えないかもしれない。
そんな広告プロダクトの市場においてアフィリエイト市場は少し特殊かもしれない。
アフィリエイトは今も昔も変わらぬ方程式として、アドテクは程々に、人力(アナログ)な営業力がモノをいう市場。
競争力は、個の人と人との繋がりで確保しているメディア(掲載面)だったりする訳で、一気にアドテクノロジーでもってオセロの盤面の様に形勢がひっくり返されづらいゲームのため、市場のシェア率もある程度一定で、息が長く、そう急に競合とのシェア率をひっくり返すような打ち手も少ない。
まさに成熟期だが、市場がある程度完成している現在、一定の営業力を有し、やることやれば市場のシェア率もある程度は守れる。そう思えばアフィリエイト市場自体、トレンドなんてものでは言い表せないか。まぁこの話はいいや
アフィリエイトみたくある種特異な市場でない限り、デジタル広告領域でビジネスチャンスに事業として投資するなら、あくまで個人的な意見だが、
たまたま波に乗れたとして一定の成功を見たら、儲けられるタイミングでちゃんと儲けて、トレンドの流れが成熟期を迎えたタイミングであったりで利益を十分に搾り取ったらバイアウトするのが賢明じゃないだろうかとさえ思う。(高値で売れるタイミングで)
前置きが長くなって申し訳ない。
本題はこれからなのだが、前置きがあまりにながくなったので次回の更新で本題に触れたいと思う。
(『少子化』の続きはまたその次に！汗)
少子化問題のトリセツ
なんだろうここ最近かな。
自民党の衆議院選挙の前後くらいからやけに『これからの日本大丈夫か？』『日本の社会の行く末はどうなる？』的な社会派なテーマ取り上げるブロガーの記事なんだか多いっすよね？
中でもやけに目につくのが【アベノミクスによる経済効果の波及】に並んで【少子高齢化問題】のトピック。
自分もこの問題が中長期的に経済にも社会福祉にも政治にも一番波及効果を及ぼす問題と捉えて自分で趣味で調べてみました。
実際、BLOGOSとか知識人層(？)の人らが書くブログとか論評って分かりづらいでしょ。
身の回りの体験から情緒的、強引に結論を帰結するだけのクソみたいな偏重されたものも多いのでそれだけ見てちゃ読者も本質的な問題の理解には至らないだろう、よく分からないでしょ？と考えまして
今回自分なりに年末年始文献を読んだり、生データを掻き集めたりして理解した情報を自分なりに思考整理の一環でアウトプットしてみようと思い。
そこらの見識者や学者さんのブロガーよりよく本質を理解している自負はございますので是非読んでみていたけたら、と。はい。
■まず現状の問題整理
国立社会保障・人口問題研究所の予測によると(よく引用されるデータね)2060年(あと45年後)には日本の総人口が8,670万人まで減少し、出生率は1.35(※)から回復しないとされ ている。(※ 男女から生まれる子供の平均数。ちなみに人口を維持するには″2"必要です)
これがいかに由々しき事態かは散々いろんなところで語り尽くされているから省略。
因みに、少子化は日本だけの問題じゃなく日本に遅れて経済が急成長した韓国、香港、台湾、シンガポールでも起こっており2003年には香港が0.94、台湾が1.24、シンガポールは1.25、韓国は1.18と日本の1.43よりかなり深刻な状況に陥っています。
日本での高齢化は仕方ないとして問題となるのは＜出生率の低さ＞になりますが、この【合計特殊出生率】って考え方は既婚者間での子供の数だけではなく母数の対象には既婚者だけではなくて未婚者も含んで設定されています。
なので、【未婚者の問題】と【既婚者の問題】それぞれ分けて問題を考えなくてはよくあるアホな知識人ブロガーの主張、または政治家による政策のように本質見誤って素っ頓狂な結論に至ってしまう危険性がございます。
厚生労働省の人口統計を調べてみると、既婚者の子供の出生率である＜完結出生率＞は確かに戦後と比べると減ってはいるものの実はそんなに減ってないんですよ。
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1952年に3.5
1962年に2.83
1972年に2.2
1982年に2.23
1992年に2.21
2002年に2.23
2010年に1.96
****************
ほらね。2010年にやっと２は切ったものの1972年あたりから最近まで変わってないんですよ。この大幅な日本の合計特殊出生率の低下の根本的な原因は＜未婚者＞に求められるのが妥当なんですね。つまり未婚率の急上昇が直接的な原因な訳です。
そして世の中の未婚率がどうなっているかというと、
［男性の場合]
1980年の未婚率2.6％ ⇒2010年の未婚率20.14％ ＜20年でおよそ7.7倍！＞
［女性の場合］
1980年の未婚率4.45% ⇒2010年の未婚率10.61% ＜20年でおよそ2.4倍！＞
日本の場合、未婚者が増えれば出生数も比例して下がるって相関関係が確実に存在するんだけども世界の先進国の場合この方程式が実は成り立つのは実は少数派なんですね。
世界各国の婚外子割合を示すデータを調べてみると日本は結婚外による出生数は2%前後しかなくてフランス、スウェーデンでは婚外子の割合は50％を超えているんですよ。米国も40％を超えてる。
そして婚外子が多い国は総じて出生率も比較的高いんですね。そしてこれらの国、1980年と2008年で比較すると婚外子が2倍から4倍以上に増えているんですよ。
「これってなんで生じたの？」って疑問が沸いてきたんですけど調べてみると実は、
1945年頃まで米国は日本と比べても婚外子の割合に大きな差はなかったんですね。戦後に日本の婚外子比率が下がるのに対して米国では年々大きく上昇しているんですわ。
つまり婚外子の考え方自体の差が生じているんだがそれは昔からの日欧米文化の違いじゃなくて、戦後に生じた日本と欧米の結婚、出産に対する考え方や環境の変化であったり婚外子に対する各国政府の政策など社会的環境の変化によるわけです。
だから日本でも婚外子に対する考え方や社会制度が変化すれば婚外子の増加現象が起こることも否定できないですよね。
てか、
なんでこんなに結婚をしたくない男女が世の中に増えたんでしょうね？
こういうのも身の回りの体験や実例から安易に帰結すると間違った結論を導くのでちゃんとデータを調べてみました。
国立社会保障人口問題研究所のデータを見ると【いずれ結婚するつもり】という男女って実は85％～90％前後もいて長年ほぼ一定に推移しているんですね。
結婚をしたくない男女が急に増えた訳では決してないんですよ。
つまりだ、未婚率が急上昇した1985年以降に《結婚したくとも結婚できない状況》が大多数の男女に生じているとみて間違いないのですよ。
んで調べてみるとほらやっぱりご察しの通り、結局《経済的な問題》な訳です。
2011年の調査によると女性が＜結婚相手に望む条件＞として挙げたものは
１位【人柄 88%】
２位【経済力 42%】
３位【職業 32%】
でこれって実は20年以上も前からほとんど変化していないんですけど。
この職業ってのは今でいう《正社員か非正規雇用かアルバイトか》みたいなところになります。つまり女性の74％は男性の最低限の経済力を保有しているかで結婚に至るか否かを判断している訳です。
因みに、男性が女性に求める条件の栄えある第一位は【人柄 74%】二位が【容姿 23％】で大～～～きく離れて３位が【職業 5%】ってなってます。
つまり男性が結婚できるか否かは＜経済環境＞に大きく影響され、経済力や安定した職業が得られない男性は結婚したくても女性の求める結婚条件が整わず結婚できないんですね。
んで、世の中の結婚適齢期の２５歳～３４歳の男性がどんだけ不景気の煽り喰らっているかというと
★完全失業率： 1991年＜約２％＞ ⇒ 2009年＜約6.4%＞と3倍強！
★非正規雇用割合：10.9％ ⇒ 20.5%と2倍強！
その結果・・・
世の殿方の３０～３４歳の配偶者がいる割合は正社員であれば6割弱であるのに対し、パート、派遣などの非正規雇用の人では２５％以下しか配偶者いないんですよ？
言い換えると非正規雇用者の殿方は34歳になっても７５％が結婚できていないんです。
当人からすれば自分の経済環境を鑑みるに最初から結婚を諦めている若年者も多いだろうし今後も状況は依然厳しいでしょう・・。
女性から見ると条件に見合わない男性を度外視するなら需給の関係でそりゃ年頃の女性も婚活は熾烈を極めますよね。
それだけじゃなく女性の未婚率が1995年の５％から現在の１０％に増えた原因の一つは高学歴化が進み、収入的にも自立した女性が増えたとも考えられます。
なぜなら2013年の内閣府の調査によれば、未婚晩婚化が増えている理由の第一位(55％)は『独身の自由さや気楽さを失いたくないから』となっており、それが実践できるようになったからでしょうが、一方で男性側は『経済的に余裕がないから』と依然厳しい状況にある訳です。
また、未婚率とは別に夫婦間における＜完結出生数＞の低下も未婚率の急上昇と比べるとインパクトは限定的ではあるものの確かに存在します。
［完結出生数］
1962年：2.8
1972年：2.2
1982年：2.23
1992年：2.21
2002年：2.23
2012年：1.96
2005年から低下し始め長年《２》以上を保ってきていたが2010年にはとうとう1.96と２を下回りました。
また確かに、人口問題研究所の2011年のデータから夫婦間の【理想子供数】が2000年以降減り続けている。
2002年：2.56
2005年：2.48
2010年：2.42
微小の差異に見えるものの実際の子供の実数に繋がっておりそして今後も減り続けるでしょう。
国際的調査ではスウェーデン、フランス、米国が80％前後の夫婦が《子供をもっと増やしたい》と思っている一方で日本と韓国では50%前後のカップルが「もう子供を増やしたくない」と思っているんですね。
日本でのその理由はなんと第一位「子育てや教育にお金がかかりすぎるから(56.3％)」
第二位に「高年齢で生むのは嫌だから」らしいんです。
日本だけじゃなくて韓国なんてもっと過激な学歴社会で子供にかかる学費が桁違いなのはもはや周知の通りですよね。
じゃあこれら掘り下げてみると
経済的理由には「収入が少なくなった(収入要因)」と「学費、養育費の高騰(支出要因)」があるわけですが、
収入要因は先ほど述べたように夫婦間においても同じように不景気が影響しているって感じですがもっと大きい原因は支出要因で【養育費、学費の高騰】になります。
原因は結論から言うと昭和50年あたりから大学、短大、専門学校に進学する割合が年々増え続けて現在では大学進学率が50％超えてるからですね。
進学率の上昇に比例して1人当たりの教育費も当然増えてて平成19年の文部省の調査じゃすべて公立学校を利用したとしても大学まで1,000万円超える教育費が必要なんですね。
因みに、私立で理系大学に進む場合は一人当たり2,500万円になるわけです。んで実際、3人の子供を大学までやるとなると塾代習い事代含め4000万円～１億円かかる訳ですわ。
無理っしょ。無理ですわ。「貧乏子だくさん」じゃなくて「子だくさん故の貧乏」なんです。
ちゃんと将来計算できる大人の夫婦であれば子供は１～２人で十分ってそりゃ思うよね、当たり前だ。んで、『教育費の高さ』と『地方別の出生率』って相関関係が明らかで、神奈川(1.22)とか東京都(1.02)とか大阪(1.28)とか明らかに出生率低いんですね。
因みに地方はやっぱ出生率高くて、一番高いのは沖縄で1.8ですね。
で分かるのは、仮に都心部の学費を下げて鹿児島とか岩手並(東京の半分以下)にしても
それだけじゃどう考えても出生率２まで持っていくのは難しいのは明らかになった訳です。
でもね、経済状況だけじゃなくて経済関係なく出生率を押し下げている現象があってそれがいわゆる『晩婚化、晩産化』です。
厚生労働省のデータによれば女性の″平均初婚年齢″が1980年に25.2歳から2011年には29歳とこの短期間で4歳上昇してるんですね。
第一子の出産年齢は26.4歳から30.1歳と調べてみると想像してた以上に晩産化してるんですわ。これじゃ3人目とかなかなか考えられないでしょ、当たり前だ。
晩婚化の原因は何かって、そりゃご察しの通り大学進学率の影響なんですね。
1960年には大学進学率３％から1990年には15%に、2009年には44%まで、つまり20年弱で3倍近くまで上がっております。
短大進学率含めると現在は55%ね。
あと、よく『出産を迎える女性でもちゃんと社会復帰できる仕組みが必要だ』って議論がされてるんだけどもそれもまさにその通りで、第一子を生む年齢と重なる25歳～35際の年齢の時期にだけ日本の女性の就業率って大幅に落ち込んでるんすね。
出産後に退職する割合(全女性の32.5％)が超～大きいんですわ。
それって実は国際的に見ると、欧米、アジアの統計で比較しても日本と韓国だけなんすね。これ後述するけど日本の文化ってか企業が悪いんですよ。
出産を迎えた女性の退職理由の39％が『家事育児に専念するため』自発的に退社してて『仕事と両立が困難』が26.1％で『解雇された等』が9%なんですね。
約35%が条件さえ合えばすぐにでも再就職を希望していると考えていい。これは制度上の問題で、制度整備さえすればある程度解決できるものとみていいと思います。
何度も言うけどこういう傾向が見て取れるのは実は調べてみると日本と韓国だけ。
この2か国だけ特異だから。
統計上、『男女の収入差』、『子供有り無しの女性』でここまで収入格差があるのは国際的に日本と韓国だけ。出産する女性に不利益を押し付けるのはこれらの国だけ。
因みに、『日本は男尊女卑の価値観だったのはもはやジジイの世代で今の日本では女性も有能であればしっかり登用して活躍させる文化になっています』なんてのはまだまだ極一部で大嘘に等しい。
それは統計がしっかり表してて、世界での各国の女性の管理職比率について各論あるけどフランスや米国が40%近いのに対し日本は11％でいまだに家長制度が根付く男尊女卑文化の韓国の8%弱に次いでワースト2位となっております。
「やる気あります！」「男性に負けないくらい有能です！」なんていっても管理職になれない環境の女性がゴロゴロいるわけですね。
その理由が「現時点で必要な知識や経験、判断力を有する女性がいない」とする企業が54.2%で、「将来管理職につくかもあれないが管理職に就くための在職年数を満たしてない」とする企業が22.2％、「勤続年数が短く管理職になるまでに退職する」が19.6％なんだとか。
んな訳ないだろ！
若い産業や業界はそこまで酷い状態じゃないとして、まだまだ多数派の産業のお偉いさんの考えはそうらしいので《女性の社会進出》ってのも実は現状まだ全～然進んでないってことがわかりました。。
退職理由に『仕事との両立が困難』と考える女性の理由の内訳は、「勤務時間が合いそうもなかった(65.4%)」「職場に両立を支援する雰囲気がなかった(49.5%)」「身体が持たなそうだった(45.7％)」「育児休暇をとれそうもなかった(25％)」となっております。
もうここは政府が政治介入して働く女性の当然の権利として育児休暇制度の利用しやすい環境やフレキシブルタイムの導入なりを整備する必要がありますわな。
そして育児が終わって社会復帰しても多くの女性はパートタイマーや非正規雇用として復帰するのが統計上明らかで
子を産む女性は出産後の養育期間中にキャリアを積む機会、管理職への道を閉ざされ、収入面だけとっても子供を産まない女性と比較して生涯年収的に大きな差が出ているようで。(男性の61%減、子供なし女性の24%減)
よくトピックに上がる『専業主婦議論』だが1980年ごろであれば共働き夫婦より専業主婦が2倍も割合多かったんですが、1990年～2000年頃には逆転して共働きの割合が断然増えてるんですね。そりゃ不景気で収入減ってますし。
一層、出産後の女性に対して働きやすい環境や子育てしやすい環境の法整備が大事ってことですね。。
そもそもね、成熟社会においては少子化ってのは不可逆的な当然の流れで昔の子供の役割って「親の仕事の手伝い」「家業を継ぐ」「親の老後は子供がみる」って風になってて子供は『生産財』であったのに対し、現在じゃまったく違うでしょ。
子供の経済的な価値が変わって「生産財」から「消費財」になったということ。
昔の人「子供が必要だった、できるだけ多い方が助かるし、お金もそんなにかからないし」
今の人「子供の価値はかわいいだけ、いたって何か助けになる訳じゃないし、お金も手間も莫大にかかるぞ、それじゃあ余裕もないことだし一人だけいればいいか。あとは自分らの人生を自由に楽しみたい！」
そりゃそうだ。。
纏めると
日本で起こっている急激な出生率の低下問題の正体とは
①【産業構造の変化による子供の経済的価値の低下の大きな流れ】
②【近年の不況による低所得者の増加による未婚率の増加】
③【高学歴化による初婚年齢の高齢化】
④【養育費/教育費の高騰】
⑤【女性の出産後の再就職条件の悪化】
これら障害が複雑に絡み合って引き起こされていると結論していいと考えてる。
先ほども述べたように世の中的に少子化は避けられず日本の社会保障の構造は完全に崩壊する未来はおそらく不可避に来るだろうが、一つづの問題について何か解決の目途は見いだせないものか考えてみたいと思う。
特に深刻な問題と考えているのが未婚率を押し上げている【経済環境の悪化】なんですけど、前提として不景気に伴う失業率の上昇が原因となる出生率の低下は一時的な現象として、おそらくもっと深刻な問題なのはおそらく職業的に不安定な【非正規雇用の増加】だと思うんですね。
この不景気の経済環境下で経済界は政府に対して更に非正規雇用の緩和策を求めていることから今後ますます非正規雇用者の増加は予測される。
低賃金が前提の非正規雇用じゃなくて欧州で一般的な《同一作業同一賃金》が前提とならないとダメでしょ。
でないと一向に未婚率の上昇は解消されないものと考えていい。政府は少子化対策の一環で極力、非正規雇用者を減らす政策をとらねばいけないと思います。
あと【高学歴化による晩婚化と教育費用の増加問題】ね。
日本でも更に進学率が上がることはもはや周知の通りで益々、晩婚化、教育費の高騰は進んでいくものと思われます。
親の世代じゃ国公立の大学も月額学費が1000円で入学金も一万円程度だったらしいのが現在じゃ私立大学と学費が変わらなくなり、しかも今後ますます進学率が上がるのだから明らかに学費負担など公的な学費軽減政策が必要なのは目に見えてる。
だけどね、調べてみるとやはり先進国比較でも日本のこういった部分の公的負担はダントツ低いワケ。日本の人材育成はほぼ完全に個人の負担になっているの。
んで年々、学生の奨学金負担って大きくなっててこれも《学生の個人的な借金》で国からの負担って無償給与でなくて利子の一部を肩代わりしているに過ぎないのよ。
だから借りる学生の数と借金は年々膨大化してて学生134万人が1兆1236億円の借金してるのよ。
そしてこれから社会人になる学生はこの借金と地方自治体の借金、国の借金、医療保険、介護保険をこれから背負ってかなくてはいけないんですよ？
どうよ狂ってるでしょこの国？
政治家は日本国の未来(これからの子供たち)に見向きもしないで有権者であって投票率の高い高齢者ばかりに媚びへつらい彼らに向けた社会保障手厚くして若い世代に負担ばっか押し付ける政策を実施してきた結果がコレですよ。
若者は若者で理不尽に貧乏くじばっか引かされていること知りもしないだろうし、興味すらないでしょう。だから若者も選挙行かないけんのですな！
「政局に興味ない、自民党にも民主党にも興味ない」とかじゃなくて投票率が低いのが問題で、投票率が低いから相手にされないんですわ。政治家に見向きもされないんですわ、若い層は。完全無視ですね。
そりゃ自分に表入れてくれる可能性のある老い先短い地方のおばあちゃん、おじいちゃんに媚びた政策しますわ、当然。
だからどこでもいいから投票しましょ！選挙行きましょ！ってことなんだね。
こんな日本で、これから苦労する子供を増やそうと思うだろうか？
子供を持つ親もこれから生まれる子供もデメリットばかりでこのままじゃこれからも出生率が上がることはないでしょう。
長くなったので一旦このへんで！！
次回の更新では本格的に少子化原因となっているものをどう解決していくか生産的な議論をしてみたいとおもう。それでは～
